“ 蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。 ” 刚打开金和莫博涅的《蓝海战略》一书的前言，就被这句话给深深的刺痛了，从全国现有的几百所法学院系每年培养的大量法学毕业生，以及一年一度参加司法考试的数以几十万计的考生，和源源不断加入律师业的实习律师，甚至是大量进入中国法律服务市场的外国律所，都在争抢着国内法律服务市场的蛋糕。但是，蛋糕的增长速度却赶不上律师从业人数的增长，导致法律服务市场竞争血腥化。

律所和律师在这种竞争血腥化的法律服务红海市场中，采取的常规战略方法是以军事化的思想武装自己，与竞争对手强烈对抗，并试图击败竞争对手，争夺有限和不变的一片土地，以攫取更大的市场份额。在进行律所和律师的战略定位时，通常采取波特的五力分析，而 “ 两种常规的战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。 ” 只关注现有的顾客，导致竞争越来越激烈；追求市场细分的结果，就出现了诸如商事律师事务所、刑事律师事务所、高端民商事诉讼律师事务所、涉外律师事务所、证券律师事务所、房地产律师事务所等等定位的律所，由于律所竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，这些追求市场细分的律所和律师提供的法律服务和产品的个性化程度越高，它们开创的目标市场也就越有过小的危险，显著的例子是 2008 年金融危机，以证券金融为核心定位的律师事务所面临着降薪或裁员的重大压力。

同时，在充满血腥竞争的法律服务红海市场中， “ 价格战越演越烈，利润率不断下降，各种品牌已经变得越来越相似，使得人们越来越基于价格做出选择。经济无论是好转还是衰退，要想让品牌脱颖而出都变得越来越困难了，红海变得越来越血腥。 ” 当第一家采取团队式作战的律师事务所出现之后，其他律师事务所会即刻跟进，当第一家以房地产和建筑工程为核心定位的律师事务所出现后，其他律师事务所也会组建或转型为以房地产和建筑工程为核心定位。而当面对客户的法律服务招标时，价格越报越低，规则越来越潜，竞争越来越血腥。在这种情况下，供给超过了需求，大家都在相对日益萎缩的法律服务市场中为份额而战。律所需要超越竞争这一境界，律所必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。

而律所 “ 打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法 ” 。 “ 蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。 ” 国内已经有律所提出他们不在意竞争对手的评价，只重视客户的评价。那么律所如何开创自己的蓝海，把竞争对手远远甩在身后呢？蓝海战略包含了四步动作框架：剔除长期竞争攀比的元素，减少功能上设计过头的产品或服务，增加买方的效用，并创新价值。金和莫博涅在《蓝海战略》一书中如是说，开创蓝海，无所谓企业成立时间远近、规模大小等， “ 开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于 ‘ 进入市场的时机 ’ 。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 ” 而制定和实施蓝海战略需遵循六条原则：第一条原则就是重建市场边界以摆脱竞争，开创蓝海；第二条原则是注重全局而非数字；第三条原则是超越现有需求；第四条原则是遵循合理的战略顺序；第五条原则是克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻在行动中；最后一条原则是要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略的执行建成战略的一部分。

对于 “ 重建市场边界，有六条路径可供选择 : 跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至是跨越时间。 ”

至于他择性产业，餐饮业是同质性产业，电影业与餐饮业就是他择性产业，顾客在饭后可以选择花两个小时的时间喝杯咖啡打发时间，也可以选择看一场电影打发相同的时间，客户的目的是打发时间，看电影和喝咖啡都是可供选择的，但是电影业和餐饮业不是同一个产业，而是他择性产业，但是这种他择性产业之间也是存在着竞争的，因为客户选择在咖啡店里安静地渡过时光，就不能选择在喧嚣的电影厅里打发相同的时间。那么，与律师业构成他择性的产业是哪些呢？招投标代理机构？拍卖行？会计师事务所？评估机构？券商？咨询机构？专利、商标代理机构？这些都是与律师业构成竞争的他择性产业吗？答案是肯定的，有些会计师事务所在公司并购方面，做的工作并不比律师做的差，律师业能跨越这些他择性产业，从而重建法律服务市场的边界吗？

对于战略集团，金和莫博涅在《蓝海战略》一书以定位高端的轿车和定位低端的轿车为例，指出定位的高、低端就属于不同的战略集团，在战略集团之间，基本上因为市场细分的关系，目标客户群不一样，竞争就无从谈起，但是日本的 Lexus 却跨越了高、低端轿车的战略集团，重建了市场边界，开创了 Lexus 自己的蓝海市场。在法律服务市场中，定位为 “ 高端 ” 二字的律师事务所也有，那么，律师业能否也跨越战略集团，从而像 Lexus 一样开创自己的蓝海市场，摆脱竞争呢？

除了跨越他择性产业和战略集团重建法律服务市场边界外，在律师业中，最能够重建市场边界的是跨越时间。因为随着时间的推移，很多产业都受到外部潮流的影响。提请大家注意的是，是受到潮流的影响，而不是受到类似于某一天证券交易的价格波动的影响，在跨越时间的时候不要误把波动认定为潮流，潮流是一种不会开倒车的趋势，波动是一种反反复复的现象。在律师业跨越时间掌握潮流趋势重建市场边界的例子很多，改革开放以后，出现了以涉外作为核心业务和品牌的律所与律师；加入 WTO 后，出现了以反倾销等作为核心业务和品牌的律所与律师；房地产市场化后，出现了以房地产法律业务作为核心业务和品牌的律所与律师；沪深证券交易所成立后， 出现了以证券 金融作为核心业务和品牌的律所与律师；那么，下一次的潮流会涌向何方？律师业下 一次跨越时间 的蓝海又会在哪里？

而跨越买方群体，是指在购买者与使用者不一致的情况下，需要从使用者的角度出发，而不是从谁付费就为谁服务的角度出发，从而重建法律服务市场边界。在法律服务产品的购买者中，也会出现使用者与购买者不一致的情况，作为金和莫博涅推荐的重建市场边界的路径之一，律师也可以作为参考从而开创自己的蓝海。对于跨越互补性产品和服务，在律师业中，有哪些产品或者服务是与法律服务产品和服务是互补性的？在 IPO 中券商提供的服务和律师提供的服务就是互补性的，同时在某些方面也是具有他择性的，如果律师能够跨越券商在公司 IPO 中互补性的产品和服务，律师业的蓝海市场是否能够开创出来？至于产业的功能与情感导向，法律服务市场除了强烈的功能性之外，也不排除某些客户往往更看重律师的情感导向，认为律师除了能提供诉讼与非诉讼功能性法律服务外，聘请律师是面子上增光、心里面加底的事儿，那么，律师业在注重加强自身专业化，强化功能性的同时，是否也能照顾客户的情感需求，注重律师的形象建设，穿西装、打领带，正身守德，也来开创出律师业的蓝海？

制定蓝海战略的第二条原则，是注重全局而非数字，数字具有很大参考作用，但不能为了数字而数字，数字在冲击人的大脑思维方面，往往并不比战略布局图来得更好，律师业在制定蓝海战略时，须画出自己的战略布局图，从而采取四步动作框架：剔除、减少、增加和创新。

制定蓝海战略的第三条原则，是超越现有需求，红海市场中是满足现有需求，金和莫博涅说，给予人们他们想要的这种做法犯了根本的灾难性错误，因为人们并不知道他们想要什么。此种说法与乔布斯的经营理念有异曲同工之妙，乔布斯在开发新产品之前，做过市场调查吗？顾客真的知道自己需要的是什么吗？只有产品提供者才能告诉购买者，你需要什么。由此，乔布斯开创出电子产品领域一波一波的蓝海市场，如 Apple II 、 iPod 、 iTunes 、 iMac 、 iPhone 和 iPad 等。同样，在服装设计领域，顶级时装设计师需要先做市场调查吗？需要先看看市场需要什么样的时装吗？顶级时装设计师永远是在引领潮流，而不是在符合潮流。在法律服务市场中，律师是去调查客户需要什么样的法律服务，然后去满足顾客的法律服务呢？还是去创造和引导客户的法律服务需求，然后主导整个法律服务？盈科梅向荣律师在《律所颠覆者》一文中以苏宁电器是否在海外完成了商标注册一事，从而创造和引导了客户的法律服务需求，完全符合蓝海战略的第三条原则 —— 超越现有需求。

蓝海战略的第四条原则要求将客户放在第一位，而不是把打败竞争者放在第一位，也不是把利润和价格放在第一位，不要认为价格越低，竞标就越有可能成功，很多时候，价格是产品和服务质量的最直观表现。律师业在开创蓝海时，必须以为客户提供高效用的产品和服务为第一要点，在沃尔特 · 艾萨克森（ WalterIsaacson ）撰写的《乔布斯传》中，乔布斯如是说： “ 我们的目标从来都不是打败竞争对手，或者是狠赚一笔，而是做出最好的产品，甚至比最好的还要好一点。 ” 他 “ 不允许对利润的追求凌驾于对制造伟大产品的狂热之上。 ” 而且 “ 永远不该怀着赚钱的目的去创办一家公司。 ” 律师业只有在首先注重为客户提供高度效用的产品和服务之后，才能考虑价格、成本以及客户的接受，金和莫博涅认为这个顺序不能被打乱。

蓝海战略的第五条原则是改变律师自身，当律所在开创蓝海时，就必然涉及到律所的变革，变革就会损及利益，他们往往会说，律所现在发展得很好，年创收额在本地不是排名第一，起码也是前三，律所为什么要进行变革？有必要变革吗？律所是否以变革之名，把我们踢出律所？律所有这么多人力和财力去进行变革吗？律所的变革是否又是领导层的三分钟热度？律所变革能坚持下来吗？律师们有长久的动力支持吗？领导者之中是否有一票否决的政治障碍？这些问题是如此之多，以至于即使有了开创蓝海的想法，也有可能只是徘徊在想法上而已。但是律师必须直面一个现实，那就是金和莫博涅所说的，世界上没有永远卓越的企业。说得平白一点，就是可以卓越一时，但不能卓越一世，律师业需要不断的开创蓝海。同时，在现有的人力资源和财力资源情况下，不增加人手，不提高预算，纽约市警察局局长比尔 · 布拉顿（ BillBratton ）以热点（ hot spots ）、冷点（ coldspots ）和互通有无（ horse trading ）三个超凡影响力因素跨越了人力和财力的资源障碍；以中央瓶（ kingpins ）、鱼缸管理（ fishbowl ）、和任务微型化（ atomization ）三个超凡影响力因素跨越了动力障碍，从而使纽约在 1994-1996 年间，重罪下降 39% 、谋杀下降 50% 、盗窃下降 35% 、公众信任度从 37% 上升到 73% 。

要贯彻好蓝海战略的第六条原则，也是最后一条原则，需要提高员工们的执行力，要将公平的过程贯彻始终，而公平过程必须贯彻三 E 原则：邀请参与（ Engagement ）、解释原委（ Explanation ）和明确期望（ Clarityof expectation ）。如此，蓝海战略就不应该只限于停留在律所的管理层或领导层面上，而需要广泛参与，及时主动解释，明确希望达到的目标、各自职责、奖惩标准等。

律师业，做好开创蓝海市场的准备了吗？

（注：本文已发表在《读天下 ﹒ 律师文摘 》总第四十九辑）

------------------------------------------------------------------------